最近几年做管理，协调团队和资源，对组织的构成、方式、协作、目标等有了更深的认知，最近公司一个比较大的项目又触发了我对组织结构的总结和思考，今天这篇文章不聊技术了，聊一聊组织架构中职能型组织的优缺点。

什么是组织

本来想起百科下，想了想也放弃了，就按照自己的理解介绍吧。我对组织的理解是协作，很多人的协作，为了达到一个目标，而形成的一个系统。一个人是形成不了组织的，只有多个人，在共同的目标下，共同的协作，才会逐渐形成一个组织。

很早的比如人类的群居，为了生存，相互的帮助，住在一起，渐渐形成了部落，部落就是一个组织。

现在很多人的创业，也是一些共同理想的人，在一起，成立一个公司，这个公司也是一个组织。

往小了说，我们做人事，有人事部，做产品有产品部，做技术有技术部，做客服有客服部等等，这些都是一个个的组织。

什么是职能型的组织

职能型的组织，顾名思义，就是按职能来划分的组织，比如你是做客服的，那么客服部门就是一个职能型的组织；你是做开发的，那么开发部就是一个职能型的组织。就是基于工作的职能，成立的一个部门。这个部门里的成员都是和你一样拥有同样能力的人，比如都是客服、产品或者开发。职能型的组织不止限于公司，比如军队，就是一个标准的职能型组织，军队里的陆军、空军、后勤等这些又是职能型的组织。但是第xx集团军就不是职能型组织了，它是一个综合性的集团军，他包含陆军、炮兵、后勤、工兵等等职能型的组织。

职能型组织的优点

我们发现职能型的组织，专业性非常鲜明，相互之间的工作技能非常了解，这样有什么问题，大家可以相互交流。

因为大家的工作技能比较相似，所以有很强的替代性，比如有的同事请假了， 这个组织的负责人马上就可以让另外一个做请假同事的任务，不耽误工作。

因为是统一的职能，整个团队组织的规范、文档等都是一样的，而且可以传承和积累，一些人做的工作，可以让另外一些人复用，比如Excel模版，开发的组件模块，设计师的设计库等。

负责人管理比较方便，因为都是同一个职能的，比如开发，那么负责人也是开发，开发管理开发，不用跨技能和专业，更容易管理，底下的员工也更容易信服。

对于员工来说，晋升路线也比较清晰，比如一个产品经理，那么他的路线基本上是产品经理助理-》产品经理-》产品组经理-》产品部经理，这么一层层的晋升上去。

新人入职熟悉任务也比较简单和快速，因为大家都是同样的技能，有现成的文档和规范，上手也容易。

团队成员也比较容易深入，更容易的学到这个职能（入开发、产品）的专业技能，这样他们在公司不止是做任务，还有个人能力的提升。

其实总来的来说，职能型的组织，各方面都比较统一，这样就可以统一的管理，统一的流程，统一的规范，统一的复用积累，这样整个团队在专业性这一块就会走的比较深，比如用更好的技术，提升整个职能团队的效率和质量，就很容易做。

职能型组织的不足

职能型组织虽然有不少优点，但是也有它的不足，因为其基于岗位职能的设立，这就为多职能部门协作带来不便，尤其是现在互联网时代的，小步快跑，不停迭代做产品的方式，更是难以适应。

职能型组织，不同职能的人只关注自己职能的工作，很难对全局有感知，任务的分解后，每个职能的觉得完成自己的就可以了，不会有共同的目标感，这样跨职能的协作，会耗时费力，尤其是上下游的依赖。

上游提供的资料不足，下游没发做；下游做出来的东西，不符合上游的预期；不同产品项目之间争抢资源，这些都会成为一个产品项目按时按质量完工的掣肘。

比如产品给的需求，描述不清晰，思考不全面，开发做的时候经常变更和返工；开发做的任务，自己不进行测试，遇到问题不和产品商量，最终做出来的质量不过关，BUG连连，以上种种，都会导致项目的延期，有的公司，把这种效应称为部门墙。

小结

职能型的组织，觉得了他们所有的工作任务，只是整个项目中的一个环节，他们负责的是多个项目中的统一环节，这就会导致，他们会认为，他们的任务就是完成自己的环节就是做完了，至于其他的是其他职能部门的事情。

比如设计部门，他们可能会负责好几个产品的设计，把每个产品分配的设计任务做完，对他们来说工作就是完成了，他们不会过多的考虑：怎么把这个产品项目做好，甚至提出更好的改进意见，因为也的确，他们的KPI就是完成不同产品项目的设计，而不是把一个产品做好。

很多人可能会想到一种解决办法：项目制。在传统的软件时代，那时候做项目都是以项目制的，那时候的组织，大部分都是项目制的组织，不过那时候，一个项目会做半年甚至一年。

发展到现在的移动互联网时代，项目制已经不是那么纯粹了，甚至很多公司并没有项目制的组织，而是变成以产品经理为主导的产品开发和迭代方式，产品经理这个岗位也因此火了起来，这个我们以后可以在详细聊聊。

所以项目制也不是很好的解决办法，今天就先聊到这里，知道职能型组织的优缺点，相信大家就可以在工作中，比较好的协调工作，尽可能的达成目的（产品交付）。

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